Nachhaltiger Wandel

Planet, People, Profit – bereits 1995 prägten Sie den Begriff der sogenannten „Triple Bottom Line“ (TBL). Wie hat sich das Konzept seitdem entwickelt oder gar verändert?

Elkington: In der Tat sind wir heute 20 Jahre weiter. Damals wurden nachhaltige Geschäftskonzepte mehr oder weniger mit Energieeffizienz gleichgesetzt. Es ging also darum, entweder besonders energieeffiziente Produkte zu vermarkten oder als Unternehmen selbst Ressourcen und damit Geld zu sparen. Nachhaltigkeit als Zusammenspiel von ökologischen, ökonomischen und sozialen Aspekten zu verstehen, war vor diesem Hintergrund geradezu ketzerisch.

Dabei hatte die Idee, dass neben der Finanzstärke auch ökologische Chancen und Risiken von Geschäftsmodellen Gewicht haben, ja bereits den Blick nach außen geöffnet. Dennoch erschien es manchen Geschäftsführern nahezu absurd, dass ihr Unternehmen nun auch eine soziale Verantwortung übernehmen sollte. So auch bei Walmart: Nach den Verwüstungen durch Hurrikan Katrina hat sich das Unternehmen mehr Nachhaltigkeit im Sinne von Energieeffizienz auf die Fahnen geschrieben. Soziales Engagement spielte dagegen keine Rolle.

Umso mehr freue ich mich, dass in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe von Sozialunternehmern erzählen, dass sie von der Idee der Triple Bottom Line inspiriert wurden. Und auch darüber, mit Sir Richard Branson im B Team zu arbeiten, das ebenfalls auf dem TBL-Konzept basiert.

Mit Blick auf die aktuelle Unternehmenslandschaft: Wie verbreitet ist es heute, sich an ökologischen und sozialen Zielsetzungen zu orientieren? Wie selbstverständlich ist eine nachhaltige Unternehmensführung?

Elkington: Organisationen wie die Global Reporting Initiative (GRI) und der International Integrated Reporting Council (IIRC) haben aus meiner Sicht wesentlich dazu beigetragen, dass sich die Erfassung von Nachhaltigkeits-Kennzahlen, die Berichterstattung und die Prüfmechanismen verbessert haben. Gleichzeitig sind die Reports aber auch komplizierter geworden. Nichts davon ist grundsätzlich schlecht, aber bis jetzt ist der direkte Einfluss der Nachhaltigkeitsaktivitäten auf das Geschäftsmodell gering. Es gibt einige positive Ausnahmen, darunter Patagonia, Interface und größere Unternehmen wie Unilever. Aber die wirklich eindrucksvollen Innovationen in diesem Bereich kommen von Unternehmen wie Tesla und Uber. Beide sind nicht gerade als Verfechter einer sozial-ökologischen Unternehmensführung bekannt. Stattdessen reagieren sie auf den Zeitgeist, auf das zunehmende Gefühl, dass die unheilvolle Zukunft bereits begonnen hat. Eine Zukunft, in der Kalifornien und Brasilien unter Dürreperioden leiden: Und in der immer mehr Wirtschafts- und künftig auch Klimaflüchtlinge versuchen, in Europa Fuß zu fassen.

Mit Blick auf die nächsten zehn Jahre bis 2025 sprechen Sie häufiger von einem „Jahrzehnt des Durchbruchs.“ Wofür steht dieses Jahrzehnt – und warum beginnt es gerade jetzt?

Elkington: Der Zukunftsforscher Alex Steffen hat es im Mai 2015 in einem Tweet kurz und knapp erklärt: „Was in den nächsten 40 Jahren passiert, wird über Jahrhunderte hinweg gravierende Auswirkungen auf die Menschheit haben. Was in den nächsten zehn Jahren passiert, definiert die Grenzen des Machbaren.“ Wir glauben, dass sich in der nächsten Dekade entscheiden wird, ob uns der Durchbruch gelingt oder nicht. Außerdem wollen wir Dringlichkeit erzeugen, denn in den heutigen Diskussionen geht es häufig um Ziele, die sich auf 2050 oder sogar auf das Jahr 2100 beziehen. Nicht zuletzt werden die Millennials im nächsten Jahrzehnt die Baby Boomer ablösen. Das birgt die riesige Chance eines kulturellen Wandels.

Mit einer Ihrer letzten Veröffentlichungen, The Stretch Agenda, haben Sie entschieden, den bevorstehenden Unternehmenswandel als Theaterstück zu präsentieren. Warum diese ungewöhnliche Form?

Elkington: Während des Projekts meinte ein Kollege zu mir: „Heutzutage schreibt jeder Berichte, aber keiner liest sie sich durch! Warum schreiben wir nicht ein Stück?“ Meine erste Reaktion war „Eine echte Schnapsidee!“ Aber dann haben wir das Ganze durchdacht – und beschlossen, dass wir damit so etwas wie das Trojanische Pferd der Nachhaltigkeit erschaffen könnten. Das Stück wurde gerade erst veröffentlicht, findet aber jetzt schon großen Anklang. Es gibt bereits eine große italienische Bank und einen Smartphone-Hersteller aus Sri Lanka, die unser Stück für Mitarbeiterschulungen nutzen möchten.

Ein Charakter im Stück sagt: „Viele Unternehmen berichten über ihre Nachhaltigkeitszahlen und setzen sich Ziele, denen der Bezug zum größeren Kontext fehlt.“ Wie lässt sich dieses Problem lösen?

Elkington: Ein Großteil der Unternehmensberichte beschäftigt sich damit, verschiedene Kapitalformen in Einklang zu bringen. Aber die wenigsten vermitteln dem Leser ein Verständnis dafür, wie die Unternehmensaktivitäten sich ins große Ganze einfügen. Mithilfe eines Flugzeugs verdeutlichen wir diese unterschiedlichen Ebenen: die horizontale Dimension, die sich unter anderem aus gegenständlichen, finanziellen, natürlichen, menschlichen und sozialen Formen des Kapitals zusammensetzt. Darüber hinaus gibt es eine stärker werdende vertikale Dimension, die vom Feld zur Biosphäre oder von der Fabrik zur Atmosphäre reicht. Und eine längslaufende Dimension: Sie wird bestimmt vom quartalsweisen beziehungsweise jährlichen Rhythmus der Berichterstattung, obwohl sie sich eigentlich über Jahrzehnte erstrecken sollte. Denn das ist die Zeitspanne, in der sich kritische Entwicklungen offenbaren – vom globalen Wettbewerb bis zum Klimawandel.

„Die unerfüllten Bedürfnisse von Heute sind oft die Märkte von Morgen“ ist eine weitere interessante These in The Stretch Agenda. Haben Sie dafür ein aktuelles Beispiel?

Elkington: Es ist faszinierend, wie Mobilfunk-Technologien genutzt werden, um bahnbrechende Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Modelle, die dabei helfen, Geld, Solarenergie oder auch Bildung in einige der ärmsten Regionen der Welt zu bringen. In unserem „Breakthrough Forecast“ haben wir damit begonnen, diese Regionen – wir nennen sie „Sweet Spots“ – zu lokalisieren und zu quantifizieren.

Um Verhaltensänderungen oder ein Umdenken in der Wirtschaft anzustoßen, braucht es nicht nur Zeit, sondern auch beharrliche Appelle. Wie könnte ein solcher, aufrüttelnder Weckruf aussehen?

Elkington: Ich bin zwar nicht religiös, aber die letzte Enzyklika des Papstes ist ein wunderbares Beispiel dafür, wie es einer großen Persönlichkeit gelingen kann, Art und Umfang unserer aktuellen Herausforderungen zu adressieren, vor allem mit Blick auf den Klimawandel. Was bislang jedoch kaum Erwähnung findet, ist die Bevölkerungsentwicklung. Seit ich 1949 geboren wurde, ist die Weltbevölkerung um 4,8 Milliarden Menschen gewachsen. Das hat natürlich Folgen. Prognosen, denen zufolge die Weltbevölkerung auf elf Milliarden Menschen zusteuert, deuten darauf hin, dass der Druck sukzessive zunehmen wird. Hinzu kommt, dass unsere globalen Ordnungsprinzipien noch aus der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg stammen. Trotz großer Bemühungen der Beteiligten können sie ihre Zwecke nicht mehr erfüllen.

Sie gehen davon aus, dass wir schon bald mit der nächsten großen Nachhaltigkeitswelle rechnen können. In der Vergangenheit haben gesellschaftliche Bewegungen schon öfter zu größeren wirtschaftlichen Umwälzungen geführt. Wodurch könnte eine solche Welle ausgelöst werden – und wie können sich Unternehmen darauf vorbereiten?

Elkington: Das Diagramm zeigt die großen Bewegungen innerhalb der OECD-Welt seit 1960, als ich angefangen habe, mich für all das zu interessieren. 1961 beispielweise, als ich elf Jahre alt war, habe ich Geld für den gerade gegründeten World Wildlife Fund gesammelt.

Die erste Kurve spiegelt eine Konzentration auf die Umwelt und die Verantwortung der Politik wider. Die zweite weitete sich zu einer umfassenderen grünen Agenda aus. In dieser Zeit kam der „Green Consumer Guide“ heraus, von dem wir in den späten 1980ern rund eine Millionen Exemplare verkauft hatten. Der Anfang der dritten Bewegung, der Anti-Globalisierungs-Welle, lässt sich auf das Ende der 1990er Jahre datieren. Allerdings wurde diese Bewegung durch die Anschläge des 11. September ausgebremst. Es ist noch nicht so lange her, dass sich eine vierte, auf Nachhaltigkeit fokussierte Bewegung herauskristallisierte. Umfragen zufolge sind weltweit viele CEOs davon überzeugt, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu besitzen. Wir glauben das nicht. Zusammen mit Jochen Zeitz, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Puma und Mitgründer des B-Teams, untermauere ich diese These in unserem aktuellen Buch „The Breakthrough Challenge“.

Dennoch ist es kein Zufall, dass die Nachhaltigkeitswelle immer mehr Vorstände und Führungskräfte erreicht. Nachhaltigkeit wird sukzessive zum Bestandteil der Geschäftsstrategie, weil es neue Märkte schafft und wachsen lässt.

Noch mühen sich die Baby Boomer damit ab, ihre aktuellen Geschäftsmodelle an die neue Wirklichkeit anzupassen. Doch die Millennials rücken nach. Viele von ihnen sind bereits in die Riege der Erneuerer aufgestiegen. Sie „uberisieren“ den Wettbewerb und dabei spielt es keine Rolle, ob sie die Welt retten oder einfach Geld verdienen wollen. Der Ökonom Joseph Schumpeter hätte sie wohl als Vertreter einer schöpferischen Zerstörungswelle charakterisiert. Was bleibt, ist die Frage: Setzen wir auf die Zukunft oder halten wir an den Trümmern der Vergangenheit fest?

(Die Fragen beantwortete John Elkington im August 2015)