So leben wir Führung bei Bosch

Führung ist individuell und kann herausfordernd sein. Genau das macht die Aufgabe besonders spannend, findet Isabel: „Bei Bosch sind die Mitarbeitenden divers. Egal ob unterschiedliche Herkunft, Ausbildung oder Kultur – die Unterschiede prägen Bosch und sind wertvoll fürs Unternehmen. Mir macht es Spaß, mit vielen verschiedenen Persönlichkeiten zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig kann es herausfordernd sein, die vorhandene Diversität zusammenzuführen und gemeinsam im Team Außergewöhnliches zu erreichen. Genau das ist es, was mich als Führungskraft motiviert: Ich kann Mitarbeitende vernetzen, Zusammenarbeit gestalten und mit meinem Team gemeinsam Großes schaffen.“ Damit das gelingt, unterstützen wir bei Bosch Führungskräfte. Wir geben ihnen drei Führungsperspektiven an die Hand, die die Erwartungen und Anforderungen an sie abbilden, ihnen neue Denkanstöße geben und sie so dabei unterstützen, ihre Führung stetig weiterzuentwickeln.

Bei Bosch verfolgen wir klare Ziele, die wir als Team gemeinsam erreichen. Unsere Führungskräfte kümmern sich darum, dass dies gelingt: „Es gibt Vorgaben, die je Bereich von höheren Führungsebenen gesteckt werden. Beispielsweise kann es darum gehen, in einem neuen Geschäftsfeld Fuß zu fassen oder in einem Land die Produktion auszuweiten. Das sind Rahmenbedingungen, innerhalb derer wir als Führungskräfte bei Bosch agieren“, erklärt Isabel. „Meine Aufgabe ist es, mit meinem Team unsere Ziele im vordefinierten Rahmen zu erreichen. Wie ich das schaffe, liegt ganz bei mir und genau hier beginnt meine Führungsrolle. Denn durch meine Entscheidungen sorge ich dafür, ob wir als Team erfolgreich sind oder nicht.“

Um die Ziele gemeinsam zu erreichen, können die Führungskräfte an verschiedenen Punkten ansetzen: „Im Fokus stehen zunächst die Mitarbeitenden. Durch ihren individuellen Hintergrund bringen sie verschiedene Stärken mit ein – die ich gezielt einsetzen möchte“, betont Mario. „Teilweise reichen die Ressourcen im Team nicht aus, um die Ziele zu erreichen. Das kann an der verfügbaren Kapazität liegen oder am Know-how, das im Team vorhanden ist. Je nach Aufgabe kann es sinnvoll sein, sich Expertise von außerhalb dazuzuholen und gemeinsam daran zu arbeiten. Auch solche Entscheidungen gehören dazu“, berichtet Jessica.

Es kann sogar zweckmäßig sein, ursprünglich gesetzte Ziele bewusst zurückzustellen, erklärt Isabel anhand eines Beispiels: „Grundsätzlich gibt es für meinen Bereich eine vorgegebene Gewinnmarge. Aus strategischer Sicht kann es jedoch sinnvoll sein, diese nicht zu erreichen – etwa wenn wir dafür einen neuen Kunden gewinnen und so langfristig mehr Umsatz und Gewinn erzielen können oder in ein neues Marktsegment eintreten können. Das ist dann eine Investition in die Zukunft meines Bereichs. Ich gehe mit solch einer Planabweichung natürlich ein Risiko ein und muss mich bei meiner Führungskraft für diesen Weg stark machen. Doch ich kann immer einen anderen Weg einschlagen, wenn dieser aus meiner Sicht der bessere ist. Diesen Gestaltungsspielraum schätze ich sehr.“

Bevor die Arbeit im Team startet, ist es aus Marios Sicht besonders wichtig, die Beweggründe für Entscheidungen zu vermitteln: „Ich erkläre meinen Mitarbeitenden immer, was dahinter steckt: Wieso gibt es diese Aufgabe? Warum brauchen wir das Produkt oder den Prozess? Und was ist das übergeordnete Ziel?“ „Das ist aus einem zentralen Grund wichtig“, betont Isabel. „Denn ohne Sinn hinter den Aufgaben, schwindet die Motivation. Ich gehe einer Aufgabe ambitionierter nach, wenn ich weiß, wofür ich sie mache. Natürlich gibt es auch Aufgaben, die nicht nur der Zielerreichung dienen und man dennoch erledigen muss – beispielsweise rechtlich vorgeschriebene Dokumentationen. Und das ist auch in Ordnung. Aber wo immer möglich, ist es aus meiner Sicht wichtig, den Zusammenhang mit dem übergeordneten Ziel und damit dem großen Ganzen dahinter zu verstehen.“

Schon unser Unternehmensgründer betonte, wie wichtig es ist, Aufgaben zu delegieren und Verantwortung an Mitarbeitende abzugeben. Doch lässt sich wirklich alles delegieren und ist das überhaupt sinnvoll? Für Jessica gibt es drei Abstufungen: „Es gibt wiederkehrende Aufgaben, die die Mitarbeitenden schon kennen und selbständig abarbeiten können. Wenn sie mich brauchen, unterstütze ich – doch grundsätzlich halte ich mich raus. Dann gibt es neue Aufgaben, die für uns bedeuten, Neuland zu betreten. In diesen Fällen steige ich am Anfang mit ein und ziehe mich nach und nach zurück, sobald die Mitarbeitenden die benötigte Expertise aufgebaut haben. Und natürlich gibt es Aufgaben, die ich nicht abgeben kann – beispielsweise ist das bei mir im Rahmen der Quartalsberichte der Fall. Da gibt es Botschaften, die ich formulieren muss – und auch möchte.“

Feedback geben gehört bei Bosch dazu – ob in regelmäßigen Gesprächen oder anlassbezogen. Doch wie sieht gutes Feedback aus? „Feedback sollte meiner Ansicht nach stets möglichst sachlich, konkret und lösungsorientiert sein. Mir ist es wichtig, dass Feedback keine Schuldzuweisung ist, sondern eine konstruktive Analyse des Geschehenen – stets mit dem Ziel der persönlichen Weiterentwicklung“, findet Jessica. Isabel gibt Feedback bewusst nicht sofort: „Wenn ich für jemanden Feedback habe, warte ich immer bewusst einen Tag. So können wir beide das Erlebte reflektieren und mit etwas Abstand darüber sprechen“, berichtet sie. „Meines Erachtens sollte kritisches Feedback stets unter vier Augen in einem vertraulichen Gespräch stattfinden. Lob verteile ich natürlich auch mal vor den anderen – dagegen spricht aus meiner Sicht nichts.“

Und wie sieht es mit Feedback für unsere Führungskräfte aus? „In China ist es so, dass man Feedback bekommt – aber meist nur, wenn man explizit danach fragt. Ich bin für die Rückmeldungen meiner Kolleginnen und Kollegen sehr dankbar, da sie mir helfen, mich selbst zu reflektieren“, betont Jessica. Das gilt nicht nur für China, sondern auch für Deutschland: „Ich würde sagen, als Führungskraft bekommt man grundsätzlich weniger Feedback – dabei ist das genauso wichtig wie für Mitarbeitende ohne Führungsrolle“, erklärt Isabel. „Deswegen frage ich aktiv nach, sowohl bei meinen Mitarbeitenden als auch bei meiner Führungskraft. Das mache ich vor allem in Momenten, bei denen ich merke, dass etwas nicht ganz rund gelaufen ist oder ich das Gefühl habe, nicht alle mit meinen Aussagen so erreicht zu haben, wie ich es mir wünsche.“

Führungskräfte gehen meist mit gutem Beispiel voran. Doch sehen sie sich als Vorbilder? Für Mario ist die Frage nicht leicht zu beantworten: „Ich habe große Erwartungen an mich selbst – und die gleichen Erwartungen habe ich auch an meine Mitarbeitenden. Ob Disziplin, Zuverlässigkeit oder Offenheit: Ich kann von meinem Team nichts erwarten, das ich selbst nicht lebe – egal ob es darum geht, bei Terminen pünktlich zu erscheinen oder Aufgaben gewissenhaft abzuarbeiten. Ob sie mich allerdings als Vorbild sehen, das kann ich nicht sagen.“ Isabel teilt diese Einschätzung: „Ich sehe mich nicht als Vorbild, sondern eher in der Vorbildfunktion. Denn natürlich ist nicht alles perfekt, was ich mache. Aber ich gehe gerne voran und probiere Dinge aus. Und es freut mich, wenn andere mir darin folgen.“ Noch wichtiger als ein Vorbild zu sein, ist es für Mario, Ratgeber zu sein: „Ich gebe meinen Kolleginnen und Kollegen gerne Tipps und Ratschläge – nicht nur zu Arbeitsthemen. Manche Mitarbeitende kommen auch mit ihren privaten Anliegen zu mir. Das zeugt von großem Vertrauen und ich möchte natürlich helfen.“

In einer volatilen Welt ist die eigene Weiterentwicklung für unsere Führungskräfte entscheidend. Mario denkt dabei jedoch nicht nur an sich: „Für mich ist es eine große Genugtuung, wenn ich nicht nur mich, sondern auch mein Team weiterentwickeln kann. Ich interessiere mich sehr für neue Tools und Features und hatte vor einiger Zeit die Vision, unsere Werkstatt papierfrei zu machen. Um das zu schaffen, war klar, dass ich vieles dazulernen musste, unter anderem das Programmieren. Gleichzeitig war mir bewusst: Alleine schaffe ich das nicht. Deswegen habe ich meinem Team von meinem Ziel berichtet, und sie haben sich von meiner Begeisterung anstecken lassen. Es war viel, teils harte Arbeit, aber gemeinsam haben wir es geschafft. Heute hängen an den Maschinen beispielsweise keine Zettel mehr; stattdessen führen QR-Codes die Mitarbeitenden direkt zu den relevanten Daten. Das war ein großer Team-Erfolg, auf den wir alle stolz sind, und der uns nochmal mehr zusammengeschweißt hat.“